十八大以來，面對新常態(tài)、新形勢，公司認真貫徹黨中央、國務(wù)院決策部署，牢固樹立新發(fā)展理念，堅持不懈推動國有企業(yè)改革，結(jié)合公司自身發(fā)展實際，以市場為導(dǎo)向，穩(wěn)步推進各項管理工作持續(xù)深入開展，取得了顯著成績和豐碩成果。
深化改革 強化管控 推動公司提檔升級
多措并舉，持續(xù)推進管理提升。公司致力于解決影響發(fā)展的管理瓶頸問題，持續(xù)推進管理改進，近五年共完成100余項管理改進項目，顯著提升公司管理水平；建立公司內(nèi)部控制及全面風(fēng)險管理體系，強化各業(yè)務(wù)流程的全過程風(fēng)險管控，提升公司抗風(fēng)險能力，被集團公司列為試點企業(yè)；持續(xù)完善目標責(zé)任狀、經(jīng)濟責(zé)任制等考核體系，不斷優(yōu)化指標設(shè)置，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用；深化班組建設(shè)工作，提升班組建設(shè)綜合管控水平；建立落實巡視整改工作快速反應(yīng)機制，針對問題立行立改，問題整改形成閉環(huán)，整章建制，建立長效機制。
注重頂層設(shè)計，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。加強頂層設(shè)計，搭建制度頂層架構(gòu)，理順業(yè)務(wù)流程，多體系融合取得顯著成效；狠抓制度落實，開展形式多樣的制度落實活動，強化員工按章辦事意識；不斷查找制度中存在的問題，精簡制度體系，提高運行效率；規(guī)范供應(yīng)商管理，全面實現(xiàn)網(wǎng)上招標，規(guī)范采購、外包業(yè)務(wù)流程，實施采購招標全過程監(jiān)控。
持續(xù)推進信息化建設(shè)，兩化融合取得突破。完成以“生產(chǎn)管理”為核心的ERP項目一期建設(shè)和以“成本管理”為核心的ERP項目二期主體建設(shè)；搭建兩化融合管理體系，完成兩化融合貫標工作，入選全國首批貫標試點企業(yè)，兩化融合工作的穩(wěn)步推進，為公司實現(xiàn)從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型提供了有力保障。
規(guī)范戰(zhàn)略管理，強化過程管控。建立對“公司十二五發(fā)展規(guī)劃”執(zhí)行情況的自檢自查管控機制，并對年度戰(zhàn)略重點工作進行分解和落實，強化過程管控及考核，確保了公司各項任務(wù)順利實現(xiàn)，編制完成“公司十三五發(fā)展規(guī)劃”，確定了公司戰(zhàn)略目標。
深化機構(gòu)改革，系統(tǒng)整合資源。以市場為導(dǎo)向，深化內(nèi)部改革，合理配置資源，近五年共完成8項機構(gòu)改革；以縮短管理鏈條，改進管理模式，提高管理效率為目標，持續(xù)優(yōu)化職能設(shè)置，近五年共完成20余項職能調(diào)整，機構(gòu)和職能設(shè)置更為合理，公司發(fā)展內(nèi)生動力得以增強。
清理低效無效資產(chǎn)，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。深入推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。以“瘦身健體”為原則，清理退出低效落后產(chǎn)能，完成哈電昆明公司全部移交工作；大力去除落后產(chǎn)能，完成取消鑄造業(yè)務(wù)工作；專項治理虧損企業(yè)，從戰(zhàn)略協(xié)同角度統(tǒng)籌考慮，調(diào)整了鎮(zhèn)江公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向，初步實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升其創(chuàng)利能力。
面對發(fā)電裝備制造業(yè)的嚴冬期，公司積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，明確目標，以市場為導(dǎo)向，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，堅持發(fā)展創(chuàng)新，增強憂患意識和緊迫感，突破自身發(fā)展瓶頸，通過創(chuàng)新解決公司發(fā)展中的深層次問題，實現(xiàn)公司長遠戰(zhàn)略目標。重點將開展以下工作：
持續(xù)開展管理改進。以管理改進工作為抓手，明確目標，分步推進，全面系統(tǒng)解決制約公司發(fā)展的瓶頸問題，夯實基礎(chǔ)管理，強化綜合管控，促進公司整體管理水平的提升。
全面深化企業(yè)改革。以對接集團事業(yè)部制改革、適應(yīng)市場需求為導(dǎo)向，從有利于提高公司質(zhì)量效益出發(fā)，找準突出問題和短板，解決職責(zé)不清、流程不暢、效率不高等體制機制性問題，有序清理低效無效資產(chǎn)，充分釋放企業(yè)發(fā)展活力。
持續(xù)推進兩化融合。完善現(xiàn)有信息系統(tǒng)的應(yīng)用和深度集成，構(gòu)建實時、安全、共享的一體化信息管控體系。加快推進業(yè)務(wù)信息化向經(jīng)營管理信息化轉(zhuǎn)變，打造數(shù)字化工廠模式，建立現(xiàn)代生產(chǎn)指揮體系，提高智能制造水平。
整章建制 減員瘦身 助力公司輕裝健行
搞好“三定”工作，建立崗位體系。“三定”工作是企業(yè)的一項重要基礎(chǔ)工作，為夯實人力資源管理基礎(chǔ)，進一步明確員工的崗位、工作職責(zé)，2012年年末，在進行工作分析，推進定崗定編的基礎(chǔ)上，公司啟動了定員工作。歷經(jīng)初擬方案、實施“回頭看”、宣傳引導(dǎo)、調(diào)查摸底、出臺方案、先行試點、全面啟動、分批次定員、結(jié)果整理等九個階段，至12月10日定員基本結(jié)束。期間公司共組成了930余人的工作團隊，聘請專家團隊60余人次，對36個直屬單位5300余人的數(shù)萬項任職資格相關(guān)信息進行了反復(fù)核查、分類，4754人被定員到445個崗位，完成了定崗定編成果與員工的匹配，建立了明確的內(nèi)部組織機構(gòu)、崗位、編制管理體系，標志著我公司人力資源基礎(chǔ)管理工作又邁上了新臺階，也為公司人力資源管理進步、為后續(xù)進行的以崗位為基礎(chǔ)的分配制度改革奠定了堅實基礎(chǔ)。公司陸續(xù)出臺了相關(guān)的規(guī)章制度，建立了一整套較為完整的基于崗位的管理體系。公司堅持動態(tài)管控，不斷對崗位、編制進行優(yōu)化與瘦身。
實行分配制度改革，建立以崗位為基礎(chǔ)、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配體系。公司原有的工資結(jié)構(gòu)始于2001年，至2005年原有的分配體系基本形成，其后又進行了小幅調(diào)整。這一體系對更好地應(yīng)對與解決2003年以后出現(xiàn)的市場井噴式增長、生產(chǎn)任務(wù)驟增、交貨期極為緊張等矛盾和問題起到了至關(guān)重要的作用，對提升公司整體實力、做大做強起到了決定性的作用。但隨著內(nèi)外部條件的變化，已不能很好地適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2014年，公司充分利用“三定”與崗位評價工作成果，在廣泛調(diào)研、詳細測算、系統(tǒng)設(shè)計、統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎(chǔ)上對原有分配體系進行了“三個完善”（完善基本的工資管理制度、完善公司一級分配制度體系、完善各單位的二級分配制度）、“四個調(diào)整”（調(diào)結(jié)構(gòu)、調(diào)方式、調(diào)標準、調(diào)依據(jù)），實施工資套改，實行分配制度改革，初步實現(xiàn)了“以崗定薪、以能定薪、以績定薪、按績?nèi)〕?rdquo;，初步建立了基于崗位，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配體系。公司還完善了工效掛鉤、專項獎勵等制度。改革后，對評聘為高級職級人員實施了新的薪酬激勵政策，2017年又完善了人才激勵機制，建立人才發(fā)展雙通道。
改進招聘模式，提高甄選水平。招聘體系實現(xiàn)“前中后縱向一體化”，即，通過建設(shè)招聘平臺、構(gòu)筑校園大使宣傳網(wǎng)點持續(xù)提升企業(yè)雇主品牌影響力；通過引進性格測評職業(yè)傾向測試等網(wǎng)測工具、完善專業(yè)筆試和行測、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等甄選環(huán)節(jié)，提高人才甄選的科學(xué)性和精準度；通過創(chuàng)建準員工管理體系，加強招聘后端管理力度。從而實現(xiàn)招聘體系轉(zhuǎn)型升級。招聘執(zhí)行模式實現(xiàn)“五度提檔”，即，寬度上由人力資源部參與提檔為多部門協(xié)作，深度上由院校招聘提檔為校企合作，效度上由參加招聘會提檔為企業(yè)宣介會，難度上由招聘大學(xué)生提檔為招聘重點大學(xué)生，高度上由招工提檔為人才引進。
有序推進減員瘦身工作。十八大以來，公司在深化勞動用工制度改革方面，主動進行減員瘦身，積極應(yīng)對市場形勢變化。為確保減員瘦身工作有序推進，前期對人力資源情況進行了詳細的盤點、分析，認真研究涉及的法律問題，對相關(guān)費用進行測算。減員過程中，充分聽取職工意見，針對不同人群分別有針對性地制訂人員優(yōu)化方案，并按照程序進行穩(wěn)定風(fēng)險評估，履行規(guī)定的決策、民主程序，向員工做好講解、服務(wù)工作，減員后幫助員工辦理領(lǐng)取失業(yè)金，及時將員工納入社會保障體系，保障員工的基本生活。五年間，公司通過清理歷史冗員、推進病退、辭退嚴重違反公司規(guī)章制度人員、依法解除醫(yī)療期滿不能勝任崗位人員、去產(chǎn)能取消鑄造業(yè)務(wù)減員、優(yōu)化勞務(wù)派遣、辭退返聘、臨時用工等多種措施大幅度優(yōu)化了員工隊伍、調(diào)整了人力資源結(jié)構(gòu)。
雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越，今后幾年公司將按十三五規(guī)劃的要求，重點在以下方面開展工作。一是搞好瘦身健體工作，有序推進減員瘦身，大力調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，狠抓員工隊伍的培訓(xùn)培養(yǎng)，提升員工綜合素質(zhì)，做好加減法，建設(shè)一支精干、高效的員工隊伍，積極應(yīng)對800-1000萬千瓦時代的到來。二是拓展人才引進渠道，創(chuàng)新人才引進模式，加大高精尖缺高層次領(lǐng)軍人才引進力度，同時加快招聘管理制度建設(shè)，拓寬外部招聘的補充渠道，加大社會中、高層次人才引進和急缺人員招聘力度。三是深化分配制度改革，特別是狠抓二級分配制度完善工作，使得改革的措施更為有效，改革效果真正體現(xiàn)，解決好落實、落地的問題。四是加大人工成本管控力度，提高勞動效率，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、員工受益，助推企業(yè)良性發(fā)展。五是搞好培訓(xùn)、績效管理等其他相關(guān)工作，促進人力資源管理再上新臺階，為公司發(fā)展提供充足的智力支持與人才保障。
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